Transformation digitale : histoire d’un terme (déjà) galvaudé ?

Les entreprises connaissent des bouleversements considérables qui touchent leurs besoins, leurs usages, leurs modèles économiques. Face à toutes ces mutations, la transformation digitale est considérée comme le stade le plus abouti du changement : une nouvelle donne au travers d’une réinvention complète des méthodes et des organisations des entreprises, qui intègre les avancées technologiques et qui fait de l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et infuse toute l’entreprise étage par étage.

2017-06-16Les entreprises connaissent des bouleversements considérables qui touchent leurs besoins, leurs usages, leurs modèles économiques. Face à toutes ces mutations, la transformation digitale est considérée comme le stade le plus abouti du changement : une nouvelle donne – une révolution même – au travers d’une réinvention complète des méthodes et des organisations des entreprises, qui intègre les avancées technologiques et qui fait de l’innovation un moteur, bouge la gouvernance et infuse toute l’entreprise étage par étage. Par Sébastien Lambotte 

 

Alors que le terme se généralise, au risque d’être déjà galvaudé, peu d’entreprises cependant ont embrassé de vraies transformations digitales. « Nous sommes ici face à un changement comparable à la révolution industrielle, au passage de la vapeur à l’électricité. La disruption technologique telle que nous la connaissons aujourd’hui n’a pas d’égal, elle change notre manière de vivre jusque dans les aspects les plus quotidiens.  Le web 2.0, les réseaux sociaux, la mobilité sont presque dépassés au regard de la déferlante technologie à l’oeuvre sous nos yeux : le Cloud, la géolocalisation, la robotique, l’intelligence artificielle, le Big Data, l’analytique, la Blockchain, l’intelligence réseau collective, tous les secteurs de l’économie sont concernés, il y a bien sûr les entreprises technologiques telles que Amazon et Google et les disrupteurs tels que RB&B et Uber mais chaque industrie est, de façon urgente et fondamentale, concernée. Le secteur bancaire, les assurances, le domaine médical et le secteur automobile commencent à se démarquer aujourd’hui mais beaucoup reste encore à imaginer, à entrevoir, et à faire dans beaucoup de secteurs d’activité. Avec comme objectif vital une expérience unique et la valeur délivrée aux utilisateurs » indique Corinne Léger, directeur chez PwC Luxembourg.

Toute transformation digitale ouvre dès lors la voie à plusieurs schémas : une entreprise peut créer de la valeur en transformant l’expérience avec son utilisateur, elle peut aussi réaliser d’énormes gains opérationnels et bénéfices en transformant ses opérations. Elle peut encore repenser l’entièreté de ses services et réinventer ainsi entièrement son modèle économique.

Recentrage de l’IT au cœur de l’entreprise

Pour activer la transformation, le département informatique doit s’adapter et notamment trouver sa place au cœur d’une organisation et d’une gouvernance d’entreprise entièrement réinventée. Aucune organisation n’est épargnée par la transformation digitale. « Elle n’est désormais plus une option. Dans l’économie actuelle, toute entreprise doit se demander où elle se positionne par rapport à la digitalisation, à ses concurrents mais aussi aux attentes des utilisateurs », explique Philippe Delcambre, senior manager, IT & Business Transformation au sein de PwC Luxembourg. La pression à cet égard vient de toute part. Les clients, notamment, se détourneront d’un service pour un autre parce que ce dernier lui offre une meilleure expérience grâce au digital. Beaucoup de collaborateurs, d’autre part, ne comprennent pas pourquoi ils ne pourraient pas disposer au travail d’outils aussi efficients que ceux qu’ils utilisent à la maison. « Bien évidemment, l’entreprise est soumise à d’autres contraintes que celles que l’on s’impose au niveau de sa vie privée, poursuit Philippe Delcambre. « Toutefois, pour rester compétitive ou encore attirer des talents, l’entreprise doit être en mesure de mieux mettre les possibilités offertes par la technologie au service de ses objectifs, en trouvant comment dépasser ces contraintes. 

Devenir papillon !

Les entreprises en général ne sont pas encore très loin en matière de transformation digitale. « Si une entreprise utilise les réseaux sociaux pour capturer le feedback des utilisateurs sur leurs produits, c’est une étape qui élimine le besoin de sondages en ligne mais il s’agit alors d’une amélioration et non d’une transformation. Lorsque j’appelle mon fournisseur Internet pour un problème technique ou pour commander un nouveau service, je dois mentionner mon numéro de téléphone à plusieurs reprises, je suis fréquemment transférée vers un autre interlocuteur, réitérer ma demande. Lors de problèmes techniques, mon fournisseur m’envoie un réparateur à domicile dans une plage horaire très aléatoire et sans diagnostic préalable, etc. Non seulement mon expérience en tant qu’utilisateur est négative mais en outre cette façon de délivrer un service coûte très cher à mon fournisseur », précise Corinne Leger.  On pense aux services rendus par les GAFA et on se rend compte de la distance qui sépare les « digital masters » des autres. « Jusqu’à présent, l’IT supportait le business, avec pour objectif premier de réaliser des gains de performance ou des économies. Il ne s’agit pas là de transformation, mais bien d’optimisation. Une telle démarche permet à la chenille d’avancer plus vite, mais pas de devenir papillon. Désormais, il faut donc aller plus loin, pouvoir envisager de nouveaux modèles, au départ d’une stratégie claire, en impliquant l’ensemble des parties prenantes à l’organisation », assure Corinne Leger.  

Pour le département informatique, le défi digital implique diverses adaptations, tant au niveau de son mandat dans l’entreprise qu’au niveau des méthodes de travail, des outils et des architectures mis en œuvre et, in fine, en matière de gouvernance.

Se rapprocher du business ?

La plupart des dirigeants, tant les CEO que le CIO, sont désormais conscients des enjeux du digital. Reste à activer la transformation. La première étape, certainement, réside dans l’établissement d’une meilleure collaboration entre l’IT et le métier. « Tous doivent partager un même objectif business. C’est pour cette raison que l’on insiste sur l’importance grandissante de la présence d’un dirigeant en charge du digital, comme le CIO, au niveau du board » poursuit Philippe Delcambre.

De nombreuses entreprises confondent encore l’avantage digital avec les technologies digitales elles-mêmes. Or il est impératif de se concentrer sur la transformation métier possible grâce à la technologie, non sur les technologies elles-mêmes. Un véritable partenariat doit s’établir entre le business et l’IT afin de répondre à quatre questions fondamentales :

1) Quel est le pouvoir de la technologie que nous souhaitons acquérir ?
2) Quelles sont les limitations ou barrières qui existent aujourd’hui et qui seront éliminées ou partiellement réduites par la technologie ?
3) Comment travaillons-nous aujourd’hui, quels sont les processus, les règles et les procédures que nous avons mis en place pour fonctionner avec ces limitations ou les contourner ?
4) Comment allons-nous travailler demain pour exploiter le potentiel de cette nouvelle technologie ?

Ces questionnements mettent clairement en évidence le besoin de dialogue entre le business et l’IT afin de fusionner connaissances des clients, connaissance des processus métiers, connaissances technologiques et compétences. Avec à la clef une collaboration continue et une responsabilité partagée non seulement pour mener à bien les chantiers techniques mais aussi les changements métiers nécessaires pour en réaliser les bénéfices. Les DSI ne sont donc plus uniquement des fournisseurs de services informatiques.

Agilité maximum et organisations « cross-fonctionnelles »

Les méthodes employées, pour la mise en œuvre des projets, doivent apporter une plus grande agilité. « Chaque projet doit permettre de créer de la valeur rapidement, en tenant mieux compte de la demande de l’utilisateur. Il faut, de cette manière, développer progressivement une expérience enrichie intégrant mieux l’évolution des attentes », assure Philippe Delcambre.

« Les nouvelles méthodes agiles (e.g. Scrum, Xtreme programming, DevOps) assurent aussi une meilleure intégration entre business et technologie. Elles permettent de mieux anticiper les attentes et de garantir une expérience de qualité auprès de l’utilisateur. Elles rompent les silos au sein des entreprises en favorisant une collaboration étroite et un retour d’expérience tout au long de la chaîne de valeurs de l’entreprise », ajoute Corinne Leger.

De nouvelles stratégies de conception de produits émergent telle que la béta perpétuelle qui vise à constamment faire évoluer un produit en mettent fréquemment en production de nouvelles fonctionnalités et en analysant leur adoption par les utilisateurs. Ou encore Lean Start Up qui a pour objectif de développer un produit en parfaite adéquation avec le besoin et les attentes client en considérant toute idée comme hypothèse à faire valider par l’expérimentation sur le terrain.

Ces méthodes et pratiques requièrent une redéfinition des équipes et des compétences au sein des départements IT. De plus en plus pluridisciplinaire, le DSI aura à déployer et maîtriser des compétences variées et transversales.  Les professionnels de l’UX, du Design Thinking, les « data scientists », les analystes des réseaux sociaux, les Scrum master, les architectes Cloud pour n’en citer que quelques-uns, vont gagner en importance. Le besoin de collaboration cross-fonctionnelle génère une demande énorme pour ces compétences digitales hybrides, les techniciens doivent comprendre le métier et inversement. « En travaillant ensemble, en étant proche du business, ces nouvelles compétences vont pouvoir placer les possibilités offertes par la technologie au service de la création de valeur à l’échelle de l’entreprise », assure Philippe Delcambre.

Une architecture de plus en plus ouverte

Une plateforme digitale solide, unifiée, structurée et intégrée est une fondation indispensable à toute transformation digitale. Cette plateforme permettra à la DSI, et donc à l’entreprise de gagner en rapidité et en flexibilité pour développer des services de valeur et faire face à la concurrence. Le rôle de la DSI est de communiquer sur le besoin de disposer d’une plateforme technologique qui rassemble et intègre les différents systèmes, données et processus présents dans l’entreprise. Dans de nombreuses entreprises les systèmes hétérogènes sont nombreux, parfois redondants et souvent fortement couplés et dépendants ce qui freine le déploiement rapide de nouvelles capacités digitales. Il est impossible de comprendre ses clients quand les données clients sont disséminées au travers de nombreux systèmes différents. Les entreprises qui ont déjà investi dans un ERP ou un CRM ont donc une avance sur les autres.

Pour accompagner la transformation digitale, la DSI doit donc maîtriser la complexité croissante apportée par les nouvelles technologies en assurant une cohérence forte et un couplage faible entre les applications et les systèmes informatiques. En quelques années nous sommes passés de « simples » architectures client/serveur à des architectures SOA et nous parlons aujourd’hui de plateforme API, d’open data, de containerisation, de Cloud et de micro services. Les rôles de la DSI et de l’architecte des systèmes informatiques de l’entreprise prennent tout leur sens dans un monde connecté où les frontières et les limites de l’entreprise sont sans cesse redéfinies.

Repositionner l’entreprise au sein d’une démarche empirique

Le monde digital a multiplié les sources et le volume des données disponibles. Une entreprise est à présent en mesure de savoir ce que veulent ses clients, où, comment, et à quel moment. La clef réside dans la capacité à intégrer ces données structurées et non-structurées afin de prendre de meilleures décisions, améliorer la qualité de l’expérience personnalisée des utilisateurs finaux, et de créer un réel avantage concurrentiel.

Depuis toujours, la science a utilisé les données pour comprendre le monde dans lequel nous vivons, les entreprises doivent devenir réellement « data-driven », ce qui sous-entend un changement culturel important. En effet, nombreuses sont encore les décisions et les orientations prises par intuition, par consensus ou simplement par habitude. L’art de construire une expérience utilisateur convaincante et marquante est désormais supporté et enrichi par l’afflux de données qui permettent de s’éloigner de faits conjoncturels et de se rapprocher des prédictions et de vérifier les hypothèses.

Chaque point d’interaction avec les utilisateurs est une source de données. Les données sont donc au centre de l’expérience utilisateur et le digital se doit de les englober dans leur totalité, depuis la communication, le marketing, en passant par le premier contact client, la commande, la fourniture du service, la distribution, la facturation et le suivi…

Gouvernance adaptée, création de valeur

La demande digitale et les nouveaux risques associés aux activités digitales rendent une gouvernance digitale indispensable au sein de toutes les entreprises. Par exemple, les réseaux sociaux réduisent le contrôle exercé sur l’image et la réputation de l’entreprise. Mais la gouvernance, au-delà de prévenir les problèmes, crée surtout de nouvelles opportunités, elle peut contribuer à implémenter de nouvelles solutions encore plus rapidement, à mutualiser et rationaliser les investissements, à gérer les défis de la sécurité, le respect de la vie privée et l’intégration de systèmes existants.

C’est ainsi la gouvernance à l’échelle de l’entreprise qui doit être adaptée. Les risques, tant financiers que ceux liés à la sécurité ou à la conformité, et les opportunités doivent désormais être évalués à la lumière de ces nouveaux enjeux. Leur gestion doit s’inscrire au cœur de cette nouvelle organisation, pour garantir des perspectives durables. « Désormais, le principal facteur à prendre en considération au niveau de la gestion du portefeuille de projets en matière de transformation digitale, c’est la création de valeur. Il ne s’agit pas de choisir une technologie ou une autre, mais de pouvoir évaluer en quoi chacune peut nous aider à atteindre nos objectifs, dans un contexte global. La mise en œuvre des solutions, en outre, doit se faire en veillant à garder le contrôle. La maitrise doit rester dans les mains de l’entreprise », conclut Corinne Leger.

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