« La transformation agile doit devenir la ligne directrice »

Plutôt que d’être un sujet de plan quinquennal, la transformation agile du business doit figurer en tête de l’agenda de toute organisation désireuse d’aborder l’avenir sereinement, appuyée par la technologie. Rencontre avec Laurent Moscetti, nouveau Partner en charge du département Consulting au sein d’EY Luxembourg.  

Laurent Moscetti, nouveau Partner en charge du département Consulting au sein d’EY Luxembourg.

Le sujet de la transformation n’est pas nouveau. Pourtant, on a l’impression qu’il prend une nouvelle signification aujourd’hui. Comment expliquez-vous cela ? 

Pendant très longtemps, les organisations ont vu la transformation du business comme un plan pluriannuel, inscrit en marge de la vie courante de l’entreprise. Certes, on travaillait pour assurer sa croissance et améliorer son efficacité opérationnelle, mais la transformation réelle, à plus grande échelle, qui implique une réflexion profonde autour de la vision stratégique et du business model, était précautionneusement mise sur la table. En ce sens, la crise actuelle a accéléré une certaine prise de conscience. Aujourd’hui, l’agilité dans la transformation est une nécessité pour l’entreprise. C’est un levier de succès qui nécessite de s’appuyer sur des piliers tels que la dimension humaine, l’innovation à grande échelle, ou encore les technologies et les plateformes d’écosystème. 

Qu’implique le fait de déplacer la transformation de l’exceptionnel vers le récurrent ? 

On a souvent entendu parler d’agilité ces dernières années. Il ne s’agit pas seulement d’agilité informatique, mais bien d’une agilité dans la production de valeur. Le comité de direction doit prendre la main, conduire le changement pour le faire percoler dans toute l’entreprise. Plutôt que de travailler sur un projet de transformation souvent colossal, on constate que les entreprises se sont tournées vers une recherche de la valeur sur des verticales métiers où les itérations conduisent à des résultats mesurables. Il faut alors être capable de travailler différentes formes de stratégies au même moment, en s’éloignant d’une ligne directrice figée à 2, 3 ou 5 ans. Cela leur permet de répondre rapidement à de nouveaux défis, de s’adapter au changement et aux circonstances, même celles que personne ne peut anticiper. L’incertitude fait partie de notre monde. Il faut donc arriver à focaliser son énergie et ses investissements sur les solutions qui ouvrent le champ des possibles, notamment des plateformes de collaboration. 

A vous entendre, les organisations vont vers plus de coopération entre elles ? 

Des organisations qui travaillent en faveur d’un objectif commun, c’est effectivement l’avenir. On est dans une vision OpenX. L’organisation se recentre sur sa valeur et voit quelle valeur elle veut proposer, voire partager. Ensuite, cela implique de trouver le bon modèle coopératif et dans quel écosystème le mettre en œuvre… Dans le domaine de la distribution des fonds d’investissement, il existe de beaux projets de coopération. L’industrie est derrière le projet et la technologie au cœur du modèle opérationnel avec la blockchain. Un projet est souvent possible parce que certaines personnes ont eu le courage de réinterpréter, dans un univers bien défini, là où se trouve la valeur et comment la rendre plus évidente pour le client. Cela implique qu’il faille aussi accepter que l’on puisse échouer. Tout le monde aimerait investir dans la nouvelle pépite, mais on peut surtout se tromper. L’important est de prendre des décisions qui continuent à offrir des perspectives et éviter autant que faire se peut les longs tunnels d’investissements. 

Quelles sont les évolutions technologiques à placer à l’agenda des organisations ? 

Une avancée technologique qui a été quelque peu galvaudée et qui retrouve ses lettres de noblesse est celle de l’intelligence artificielle. La réflexion autour de l’efficience opérationnelle est partout. Comment faire mieux et plus efficace ? L’automatisation avancée des processus doit nous y conduire. Pour donner un exemple, EY Luxembourg a développé une solution de lecture automatique et d’extraction d’informations des prospectus et autres KIID pour les fonds. Aujourd’hui, beaucoup de personnes passent du temps à extraire les bonnes informations. C’est clairement une tâche qui peut être rendue plus aisée par l’automatisation. Cela répond en outre aux attentes du marché. Je crois donc beaucoup à la smart automation.

Un autre exemple d’évolution technologique c’est la cyber sécurité. Le domaine est de plus en plus vaste et complexe. Dès lors, la question est de savoir jusqu’où l’organisation veut-elle assurer elle-même sa maîtrise et à quel moment devient-il pertinent de s’appuyer sur une équipe experte d’une tierce partie pour renforcer sa sécurité informatique ? Il est très sain d’aborder cela sous l’angle de la gestion du risque et de se faire épauler pour se concentrer, une fois de plus, sur la véritable création de valeur, son cœur de métier.

Quel regard portez-vous sur les data sciences ? 

Le sujet de l’allocation des coûts et de la profitabilité est évidemment très important pour toute organisation. Nos équipes de data scientists ont développé différents modèles d’analyse qui permettent à l’entreprise de rapidement améliorer sa maîtrise sur ces questions fondamentales. Nos équipes sont là pour accompagner et développer des réponses innovantes pour nos clients. Elles ont aussi un rôle à jouer en interne pour nous permettre de construire des services à plus haute valeur ajoutée. Dans le domaine du managed services, en plein développement, nous avons par exemple créé un portail d’accès pour les asset managers de fonds alternatifs. Sur cette base, nos équipes de data sciences travaillent à la mise en place de nouvelles propositions de services qui apportent une valeur nouvelle, au bénéfice du client. 

Dans cet univers de compétences rares et fondamentales, là aussi la question se pose de savoir s’il est pertinent de développer un centre de compétences internes et à quel moment celui-ci devrait s’appuyer sur des expertises externes complémentaires. 

Se pose finalement la question de l’attractivité des talents ? 

Toutes ces évolutions demandent effectivement de pouvoir s’appuyer sur les bonnes compétences. Nous vivons au quotidien dans un environnement très dynamique et l’enjeu est très important. D’une part, nous pouvons compléter notre expertise locale avec celle présente dans l’ensemble du réseau EY. Mais notre ambition première est de recruter de nouveaux talents au Luxembourg, avec une ambition de croissance clairement affichée par la nouvelle direction.

Comment une entreprise comme EY s’adapte-elle pour répondre à tous ces défis présents et futurs ? 

J’ai rejoint EY Luxembourg il y a 5 mois pour prendre la direction de la branche conseil et suis entré au comité exécutif le 1er juillet dernier. EY Luxembourg s’appuie sur une nouvelle équipe dirigeante pour mettre en œuvre une stratégie locale, Ambition 2026, en résonance avec celle d’EY Global, Next Wave. Plus concrètement, la volonté est de faire d’EY le leader en transformation appuyée par la technologie, l’innovation et bien entendu par les équipes EY locales et internationales.