Les clés pour une stratégie d’upskilling efficace

Notion à la mode, l’upskilling est aussi un terme dont beaucoup comprennent mal la signification et la portée réelles. Pour mettre en place une stratégie d’upskilling véritablement efficace en entreprise, il s’agit d’éviter un certain nombre de pièges. 

Parvenir à faire rapidement monter en compétences les collaborateurs d’une entreprise, notamment afin de 

Christian Scharff, Partner, People & Organisation – PwC Luxembourg

répondre à la transformation digitale, voilà le but de l’upskilling. Une intention noble et qui permet de répondre à la pénurie touchant certains profils, tout en évitant de mettre purement et simplement à la porte les collaborateurs dont les fonctions sont devenues obsolètes à l’ère digitale. Au cœur des entreprises, la portée d’une véritable stratégie d’upskilling est toutefois souvent mal comprise. « Le problème, c’est que, pour beaucoup de personnes, l’upskilling se limite à de la formation. Or, cette étape est en réalité la dernière d’un processus bien plus complexe », prévient Christian Scharff, Partner, People & Organisation au sein de PwC Luxembourg, qui a énormément travaillé et écrit sur le sujet. 

 

Qu’est-ce qu’on veut faire ?

Pour le Partner de PwC, lorsqu’on envisage de lancer un chantier d’upskilling au sein de son entreprise, il convient tout d’abord de se poser les bonnes questions. « En premier lieu, il faut se demander ce qu’on veut faire, explique-t-il. SI l’on souhaite que tout le monde, en interne, intègre les bases suffisantes pour comprendre de quoi on parle chaque jour dans la société, il s’agit alors de formation continue, sur quelques jours, portant sur des sujets pointus. C’est un sujet important, qu’il faut pouvoir bien préparer, mais ce n’est pas de l’upskilling. » 

Au lieu de s’attaquer à l’ensemble de la structure, une stratégie d’upskilling efficace devrait plutôt concentrer ses efforts sur les collaborateurs que la transformation des organisations impacte le plus sérieusement. « Chaque année, la position de 5 à 10% des employés d’une entreprise est remise en cause parce que leur travail s’est considérablement modifié ou, tout simplement, parce qu’il n’existe plus, précise Christian Scharff. Il s’agit donc d’abord de comprendre quand les emplois qui sont encore pleinement opérationnels au sein de l’entreprise vont commencer à nécessiter une transformation. Ainsi, aujourd’hui, il faut se demander à quoi ressembleront ces emplois d’ici 9 à 15 mois, et plus à un horizon de 3 à 5 ans comme on le faisait avant. » 

L’ « augmentation » des jobs

Ce sont les postes les plus à même d’évoluer à une courte échéance qui devront être « augmentés » en priorité. Leur identification constitue déjà une partie non-négligeable du travail. Dans un second temps, il faudra aussi identifier quelles sont les compétences – soft ou hard skills – qui sont déjà présentes au sein des différentes équipes. « Cela peut paraître idiot, mais le fait de savoir qu’un collaborateur d’un service est un gamer, par exemple, peut s’avérer précieux dans un projet de transformation digitale, poursuit Christian Scharff. Cette sensibilité au digital peut être très utile pour l’entreprise. J’ai en tête l’exemple d’un chirurgien qui avait ce type de passion dans le privé, et qui est devenu l’un des plus grands spécialistes des robots chirurgicaux dans son pays. Au départ, il était l’un des seuls volontaires pour travailler avec cette technologie… »  

Une fois ce travail effectué, il s’agit de voir quel profil pourrait remplir une nouvelle fonction ou, à tout le moins, réaliser un travail « augmenté » par rapport à celui qu’il exécute actuellement. « Dans les entreprises d’une certaine envergure, avoir une vue d’ensemble sur les profils disponibles et sur les fonctions qui doivent être augmentées ou nouvellement créées n’est pas forcément facile, indique le Partner de PwC Luxembourg. Des outils, reposant notamment sur l’IA, peuvent alors être utilisés pour avoir une vue plus claire. »

Que veulent les collaborateurs ?

Le travail mené à ce stade permettra d’avoir une idée des compétences et des aspirations des collaborateurs. Il restera à présenter la démarche de la meilleure façon possible, en étant totalement transparent. « Si on propose à un collaborateur dont on a évalué ensemble le profil qu’il qu’il dispose de 70% des compétences nécessaires pour occuper une nouvelle fonction très importante pour l’entreprise, et qu’il est intéressé par la fonction, je pense qu’il aura beaucoup moins de difficultés à comprendre l’intérêt de se former pour les 30% restants. Dans cette démarche, le collaborateur comprend que l’entreprise a pris le temps de réfléchir sur son profil et qu’elle veut l’aider à se développer, tout en rendant service à l’entreprise, qui doit nécessairement évoluer », estime Christian Scharff. 

Cette manière de procéder est également une bonne façon de renforcer l’employer branding. « De l’extérieur, on pourra constater que l’entreprise accompagne ses collaborateurs dans la transition, parce qu’elle a véritablement confiance en eux. Dans un contexte de lutte acharnée pour attirer les talents, c’est un véritable atout. »

Une question d’organisation 

Reste à voir si le processus offre un retour sur investissement réellement appréciable. « C’est toujours le cas, coupe Christian Scharff. La vraie question a trait à l’organisation de ce processus. Il est par exemple clair qu’il sera beaucoup plus complexe de libérer du personnel pour des formations dans une PME que dans une grande structure. Dans les plus petites sociétés, on cherchera à se faire accompagner par des organismes publics, qui proposent des programmes adaptés. » Ce qui est évident, c’est que l’acquisition de nouvelles compétences, au fil d’une carrière, est dans tous les cas devenue impérative. « Avant, les compétences que l’on acquérait, par exemple au cours d’un cursus scolaire, étaient valables pour 15 ans. Aujourd’hui, elles sont parfois déjà dépassées après 5 ans, illustre Christian Scharff. La différence tient donc dans la vitesse du changement. Les collaborateurs – comme les entreprises – se retrouvent au milieu de ce tourbillon et sont contraints de s’adapter. » Fort heureusement, les collaborateurs sont le plus souvent partants pour apprendre de nouvelles compétences. 85% d’entre eux accepteraient ainsi de se lancer dans un processus d’upskilling. 

Pour bien organiser ce processus, il convient de l’aligner avec le processus budgétaire, soit sur une année. « Il est inutile de se lancer dans des chantiers trop longs, qui risquent d’immobiliser la société, indique Christian Scharff. Au contraire, il faut que l’entreprise continue de tourner, que la production ne soit pas entravée. » Sujet hautement lié aux ressources humaines, l’upskilling donne également la possibilité à ce département de se positionner comme un véritable partenaire du business. « Cela souligne encore une fois l’absolue nécessité d’abattre les silos en entreprise, de travailler en partenariat », conclut Christian Scharff.