Vincent Eggen : Être un vecteur d’excellence opérationnelle de la banque

Vincent Eggen est le nouveau CIO of The Year. Pour le dirigeant de Pictet Technologies, qui figurait déjà parmi les finalistes lors de la précédente édition, l’année 2019 est celle du sacre. Ce titre constitue une belle opportunité de revenir sur le développement de la jeune structure qu’il a mis sur pied et qu’il dirige, réel bras armé technologique du Groupe Pictet.

Établie à Belval, à l’ombre des hauts fourneaux, cette software factory compte désormais une centaine de collaborateurs et espère en recruter encore une cinquantaine dans les mois à venir. Pictet Technologies est surtout un exceptionnel vecteur d’accélération de la transformation,  renforçant l’excellence opérationnelle de cette institution financière historique.

« Notre première réussite est d’avoir recruté 100 collaborateurs sur trois ans en répondant au niveau d’exigence de Pictet » 

Monsieur Eggen, que représente pour vous ce prix de CIO of The Year 2019 ?

Je ne réalise pas encore très bien, même si je suis conscient de la valeur symbolique importante de ce titre au Luxembourg. Je ne le considère cependant pas comme une récompense personnelle mais comme une reconnaissance de ce que nous accomplissons ici, au sein de Pictet Technologies. l vient confirmer que l’idée, défendue par le Groupe à travers ce concept, a été rapidement comprise par le marché et suscite un réel enthousiasme auprès des leaders digitaux luxembourgeois. C’est un bel encouragement, qui nous réconforte dans notre approche et nous pousse à mieux envisager les étapes suivantes de notre développement.

 

Pictet Technologies a un peu plus de trois ans. Pouvez-vous nous rappeler l’idée derrière la mise en place de cette nouvelle structure ?

La genèse de l’idée s’inscrit dans le cadre d’un projet plus vaste de transformation de la Banque au départ de son département informatique. Quand j’ai commencé à discuter avec les dirigeants de Pictet, la réflexion était déjà bien avancée. A ma grande surprise, j’ai rencontré des gens ouverts, prêts à envisager de nouvelles idées pour relever les défis de demain. Dans ce cadre, l’idée de mettre en place une structure à l’extérieur du Groupe, qui puisse accompagner l’institution dans ses besoins en développement, était déjà acquise. C’est dans ce contexte d’échange que l’idée d’une entité Pictet Technologies indépendante, inspirée par les modèles des startups lean et des entreprises libérées est née.

 

A quels challenges devait répondre ce programme et plus particulièrement Pictet Technologies ?

L’idée était d’inscrire un groupe aux valeurs traditionnelles fortes dans une dynamique de transformation proactive. La première ambition vise une réduction des coûts, et notamment de ceux relatifs à la consultance externe. Ce que nous avons mis en place poursuit donc un objectif d’internalisation des équipes en charge du développement applicatif et, par la même occasion, des connaissances, au cœur d’une entité qui, tout en étant en dehors de la banque, entretient une réelle proximité culturelle et géographique avec elle. La mission qui m’a été confiée, il y a un peu plus de trois ans, était de mettre en place cette équipe. Un autre enjeu, à travers cette structure, était de pouvoir explorer d’autres modes de management, d’autres manières d’appréhender des projets, plus proches de la culture start-up, plus en phase avec ce que recherchent les personnes qui ont ces compétences en développement. 

 

En quoi était-ce difficile, pour la banque, de s’approprier directement ces approches ?

Parce qu’elles requièrent la mise en œuvre d’autres modèles de gestion du capital humain qu’il est difficile de mettre en œuvre dans le cadre de la banque, avec des contraintes en matière de sécurité beaucoup plus importantes. Il est apparu plus aisé, au regard des enjeux de transformation, de mettre en œuvre une nouvelle dynamique, avec un réel leadership partagé, dans une structure distincte, pouvant agir avec plus d’autonomie. La création de Pictet Technologies, tout en restant étroitement adossée au Groupe, à sa culture et à ses valeurs, nous a permis de bâtir une nouvelle expérience dont profite directement le Groupe. Les échanges, entre les équipes basées à Belval et celles qui évoluent dans le giron de la banque sont source de nombreux apprentissages de part et d’autre. C’est un chemin de découverte pour les uns et les autres, que nous arpentons ensemble. 

 

En quoi cette organisation contribue-t-elle à la transformation digitale d’un groupe international comme Pictet ?

Au-delà de la volonté de réduire les coûts et d’explorer d’autres modes innovants d’organisation, un des défis est aussi d’aider la Banque dans ses projets de digitalisation. Dans cette optique, l’ensemble des processus de développement ont été revus et améliorés. Avec l’aide de Pictet Technologies, le Groupe parvient à adopter des approches de transformation plus lean et plus agiles. L’attitude du Groupe à l’égard des évolutions de la technologie n’est pas d’être systématiquement un early adopter mais davantage un smart follower. On va donc prendre le temps d’observer et d’analyser ce qu’il se passe, comment la technologie transforme les métiers, les habitudes, la manière dont évoluent les attentes. Mais une fois que la décision d’aller dans une direction est prise, l’enjeu est de se transformer rapidement en répondant aux critères d’excellence inscrits profondément au cœur de notre ADN. 

 

La banque Pictet évolue principalement dans le domaine de la banque privée et de la gestion patrimoniale. Il s’agit de métiers peut-être moins soumis aux enjeux de compétitivité, qui s’inscrivent dans des visions à long terme. En matière de transformation digitale, la pression est-elle moins soutenue que pour des acteurs davantage retail ?

On peut le penser, de prime abord, c’est vrai. Mais il ne faut pas sous-estimer la pression qui s’exerce aujourd’hui sur les marges, impliquant de trouver en permanence des moyens de réduire les coûts, d’améliorer les performances. Il y a une exigence forte de travailler sur l’excellence opérationnelle. Les développements proposés sont peut-être moins visibles que dans le monde du retail. Cependant, même dans le domaine de la gestion patrimoniale, de nouveaux entrants sont aujourd’hui en mesure de grignoter nos marges, de capter une part de la clientèle. En outre, la guerre des talents est réelle. Et pour attirer les compétences utiles afin de relever les challenges de demain, il était nécessaire de développer des modes de travail et des organisations à travers lesquels ils ont la possibilité d’exprimer pleinement leur savoir-faire. C’est ce que nous leur proposons ici. Ils peuvent s’épanouir dans un environnement proche de l’esprit start-up dans un groupe qui dispose de réels moyens, autrement dit sans avoir à s’inquiéter des risques souvent associés aux petites structures. 

 

Comment s’est développée Pictet Technologies en un peu plus de trois ans ? 

En avril 2016, Pictet, avec qui je discutais depuis plusieurs mois, m’a confié la mission de mettre en place la structure au Luxembourg. A l’époque j’étais donc seul, avec pour objectif de recruter nos 30 premiers collaborateurs afin de pouvoir livrer les premiers développements software. Tout a ensuite été très vite. Trois ans plus tard, nous sommes une centaine et avons pour objectif d’être 150 à moyen terme. Cette équipe nous permet de contribuer à un nombre toujours plus important de projets de développement du Groupe, d’intervenir sur un cadre de sujets toujours plus large, touchant désormais à l’ensemble des lignes de métier du Groupe. 

 

Comment s’organisent les relations avec le département informatique du Groupe ?

Si, sur le papier, nous sommes un fournisseur de Pictet, dans la réalité, nos processus de travail sont désormais extrêmement imbriqués. Nous sommes un partenaire privilégié. Nous appartenons au même Groupe et poursuivons des intérêts communs. Nous sommes assis à la table du comité de gestion du département informatique, discutons les projets avec l’ensemble des leaders technologiques du Groupe. Nous sommes intégrés à ce département informatique et partageons désormais tous cette conviction que nous avons tous à gagner à mieux travailler ensemble. 

 

Cette conviction était-elle acquise depuis le début ? 

Il y avait consensus à tester cette approche, sans quoi nous ne l’aurions pas fait. Mais encore fallait-il démontrer notre capacité à livrer des projets avec le même niveau d’exigence que la Banque, au même rythme, au départ de Luxembourg. Il fallait convaincre de la pertinence de l’approche dans la durée. Ce n’était pas acquis dès le départ. Le développement de l’équipe et l’implication toujours plus grande de nos collaborateurs sur les projets démontrent que nous y sommes parvenus. Cela ne veut toutefois pas dire que nous sommes arrivés. L’aventure se poursuit, avec de nombreux nouveaux challenges à relever.

 

Est-il facile de concilier les deux cultures, entre la dynamique qui prévaut ici, proche de la culture start-up, et celle d’un département informatique bancaire, où les contraintes sont plus importantes ?

Les deux contextes sont différents. Mais il ne faut pas renforcer des idées préconçues autour de l’informatique bancaire. Au sein du département informatique de Pictet, on trouve des équipes très dynamiques, qui poursuivent un niveau d’excellence. J’ai été positivement étonné, en découvrant le Groupe, de la modernité du stack applicatif mis en œuvre. En outre, la valeur de l’indépendance et, avec elle, celle de l’intrapreneuriat sont essentielles au sein du Groupe Pictet. C’est même un élément distinctif important. D’ailleurs, Pictet Technologies n’aurait certainement pas vu le jour si le département informatique n’avait pas su se projeter au départ. Au cœur de la Maison, les gènes de la culture start-up sont bien présents. Seulement, du côté de la banque, il y a un contexte sécuritaire et réglementaire qui fait que cela ne peut pas s’exprimer de la même manière. Une des ambitions poursuivies avec la création de notre entité était aussi de mettre en lumière l’excellence technologique et la dynamique de transformation mises en œuvre au sein de la Maison.

 

Sur trois années, quels sont les principaux accomplissements de Pictet Technologies ?

Le premier, très certainement, c’est d’être parvenu à recruter tous ces talents tout en veillant à satisfaire le niveau d’exigence du Groupe. Nous sommes parvenus à faire croître la société de manière importante en gagnant la confiance de nos collègues au sein de Pictet Europe, ici au Luxembourg, et de la maison mère en Suisse. Pour cela, il faut du résultat, de la qualité dans les projets livrés, mais aussi pouvoir tisser des liens humains forts au niveau des équipes. La manière avec laquelle nous avons grandi démontre la crédibilité de l’approche. Au-delà du nombre, Pictet Technologies a aussi étoffé ses compétences métier principales en travaillant en étroite collaboration avec les acteurs de la banque. Si au départ, nous étions des généralistes, Pictet Technologies devient progressivement un multi-spécialiste, capable d’intervenir sur des problématiques complexes liées aux métiers de la Banque. 

 

Au niveau des gains de performances, qu’a apporté Pictet Technologies au Groupe bancaire ?

Il y a eu un énorme effort d’industrialisation et d’automatisation sur l’ensemble de la chaîne de développement. Une des grandes difficultés, dans cette optique, est que nous ne pouvons pas travailler directement sur le réseau de la banque. Nous n’avons pas accès à la production. Un des grands enjeux au départ a donc été de transposer de notre côté l’environnement applicatif de la banque afin de pouvoir se réapproprier le stack, conçu et maintenu par les ingénieurs systèmes à Genève. De cette manière, nous pouvons efficacement appréhender les projets sans risquer de toucher aux données. Considérant la complexité d’un environnement bancaire, avec les nombreuses interdépendances existantes, cela n’est pas simple. 

 

Au-delà de la reproduction de cet environnement applicatif complexe, qu’avez-vous mis en œuvre pour obtenir des gains de performances tout au long de la chaîne de développement ?

Entre Pictet Technologies et la banque, la volonté a été de mettre en œuvre la chaîne automatisée DevOps la plus poussée possible. Aujourd’hui, une nouvelle fonctionnalité peut être déployée en quelques étapes, avec un très haut niveau d’automatisation. De cette manière, nous sommes parvenus à considérablement accélérer le processus. On gagne énormément de temps tout en réduisant les risques qui étaient le plus souvent le fait d’interventions humaines. 

 

Comment l’approche mise en place contribue à une meilleure transformation des métiers ?

Tous les projets sur lesquels nous sommes amenés à intervenir sont menés en mode agile. Pour chaque problématique métier soulevée, nous allons développer des fonctionnalités en commençant par le minimum viable product, en se concentrant sur le besoin essentiel. Cela permet de garantir des retours sur investissement optimaux sur des périodes de développement très courtes. Le métier peut plus rapidement apprécier la valeur de ce qui lui est proposé. On peut aussi explorer plus facilement de nouvelles possibilités, tester certains développements. La démarche permet une transformation progressive et continue de l’ensemble des métiers.

 

Vous êtes un des bras technologiques essentiels de la transformation de la banque. Cependant, vous ne vous retrouvez pas dans le statut de laboratoire…

Parce que nous n’en sommes pas un, du moins pas encore. Nous avons avant tout un rôle d’accompagnateur de la transformation. Nous sommes une usine de développement applicatif, un centre de livraison. Nous contribuons à l’évolution des solutions, au développement de nouvelles fonctionnalités et à leur intégration. Si le choix des technologies à mettre en œuvre, en tant que lead developer, nous revient de plus en plus, ce n’est pas à notre niveau que s’envisage l’innovation stratégique. Celle-ci est pilotée au niveau de la banque. Cependant, nous sommes amenés à prendre part à la démarche, à travers notamment les échanges que nous pouvons avoir avec nos collègues au sein du département informatique. 

 

Faciliter le recrutement de talents technologiques était un objectif poursuivi dès le départ. En trois ans, l’attractivité du Luxembourg vis-à-vis de ces compétences rares a-t-elle évoluée ?

Si le Luxembourg est reconnu par les compétences digitales issues des régions limitrophes, l’enjeu est à présent d’aller les chercher plus loin. Aujourd’hui, sur la centaine d’employés que compte Pictet Technologies, on recense 19 nationalités différentes. Certains viennent du Brésil, des Philippines, d’Afrique du Nord. Pour les attirer, il nous appartient de nous faire porte-parole du pays, de pouvoir montrer ce qui se fait de bien au Luxembourg. Dire que le Luxembourg parvient à se positionner comme la place to be pour les start-up technologiques est selon moi très exagéré aujourd’hui. En matière de Big Data, d’IA, ces projets technologiques qui enthousiasment les jeunes ingénieurs, peu de choses très visibles se font encore au Luxembourg. Cependant, beaucoup d’autres projets, tout aussi intéressants, sont mis en œuvre au Grand-Duché. Les choses évoluent positivement mais il faut pouvoir valoriser plus encore les atouts du Luxembourg. 

 

Luxembourg, dans le domaine de la fintech, peut-il se positionner davantage comme une plateforme d’innovation ?

Je ne suis pas persuadé que le Luxembourg puisse se positionner comme une Silicon Valley de la fintech en Europe, comme peuvent l’espérer certains. D’abord, je ne pense pas que l’innovation fintech, au sein des groupes internationaux, soit pilotée au niveau des institutions financières présentes au Luxembourg. Le pays et les acteurs innovants qui y siègent ont cependant un rôle clé à jouer dans la transformation de l’industrie financière suivant une approche davantage décentralisée. La dynamique à l’œuvre doit sans aucun doute permettre aux acteurs luxembourgeois d’initier des projets innovants rassemblant des partenaires venus de divers horizons au sein de l’union Européenne.

 

Cet écosystème fintech vous aide-t-il à mieux recruter aujourd’hui ?

Il y a une dynamique positive. Cependant, cela reste difficile. L’arrivée de grands acteurs digitaux, comme Google, pourrait contribuer à renforcer beaucoup plus largement l’image digitale du Luxembourg. Il faut poursuivre l’effort de valorisation du pays. 

 

Lors du Gala Golden-i, les speakers, évoquant les implications de la technologie sur nos vies et nos valeurs, ont invité les leaders digitaux à appréhender les enjeux de transformation de manière plus responsable. Comment ces discours résonnent-ils de votre côté ?

Oui, ils nous ont un peu cassé le moral. Plus sérieusement, je partage beaucoup des idées qu’ils ont exprimées, avec beaucoup de talent d’ailleurs. Il est clair qu’avec la puissance exponentielle des outils digitaux, le CIO a une responsabilité à exercer dans la mise en œuvre de solutions technologiques susceptibles de transformer nos métiers, nos organisations, la manière avec laquelle chacun interagit et vit en société. Exercer cette responsabilité, c’est commencer par faire vivre un certain nombre de valeurs, une réelle culture éthique, dans la manière d’appréhender le travail, la vie au cœur de l’entreprise, dans la façon d’inspirer et de responsabiliser les employés. Les capacités de calcul et les possibilités d’interconnecter une large diversité d’éléments sont plus importantes que jamais. Dans ce contexte, il est essentiel de fixer une direction éthique claire, de donner du sens à tout ce que l’on entreprend, en se posant dès le départ les bonnes questions. Il faut des valeurs fortes, clairement partagées, qui soient réellement vécues en entreprise, au-delà du discours servi lors de l’entretien de recrutement. C’est une chose à laquelle nous sommes très attachés.